以夷制夷
　　
　　在柳工曾光安“三顾茅庐请大卫·闭同葆”的故事，也被传为佳话。
　　
　　2003年，柳工开始“国际化进程”之后，曾光安逐渐认识到：“柳工在国际市场上的成功还取决于其高素质的全球管理及经营人才队伍”。
　　
　　一次偶然的机会，曾光安结识了时任CNH全球建筑设备运营部、亚太地区董事的大卫·闭同葆先生。数次接触之后，曾光安非常钦佩大卫深厚的技术能力，就想邀请他到柳工工作。
　　
　　邀请发出之后，大卫很吃惊，因为他之前从没想过会到中国去发展，故而并未给予肯定的答复。求贤若渴的曾光安并不放弃，此后三年中，他每年都会向大卫发出公司的聘任邀请。精诚所至，金石为开，曾光安的执着与真诚终于打动了大卫，大卫在2007年终于决定加入柳工。
　　
　　由于“中国人做事的商业模式与习惯与欧美人存在很大差异”，因此在国内，曾光安奉行引进人才管理的策略；在国外，他则严格执行“以夷制夷”的管理模式。
　　
　　“在欧美等重点市场，柳工聘请当地跨国公司的领导人来主管运营经销。这就传递出一种信号，既然有行业内知名人士掌舵，那么客户就容易接受‘柳工’这个外来品牌。品牌的影响力可以相互借用，我们不占地利，可以借用当地知名人士的形象给予提高。虽然聘用当地人成本较高，但他们对当地市场的融合与认知度高，客户也容易对品牌建立信任感。如果使用中国人或者无名小卒的话，柳工品牌不可能很快渗透到客户当中。”曾光安阐释道。
　　
　　柳工海外子公司中的多位外籍经理负责人，均在世界知名工程机械企业担任过副总裁以上的职务。他们的专业能力、行业认知和人脉资源及对国际市场的理解能力让柳工在海外的道路越走越顺。
　　
　　“如今柳工有1500多名海外员工，他们对柳工的发展及远大前程有认同之感，也对柳工有归属感，这样大的一个队伍‘断金’。”曾光安表示。
　　
　　也正是由于这样一批精通当地商业规则、亲和力强的“柳工人”，柳工的海外业绩近年来不断攀升，即使在金融危机时期依然实现逆市增长。